Realizzare il suo sogno: come un ex funzionario cinese ha superato in astuzia Elon Musk

Un tempo BYD era oggetto di scherno nell'industria automobilistica. Ora, invece, detta le regole del gioco nel mercato globale delle auto elettriche. Alla fine del 2024, il fatturato di Tesla si attestava a 97 miliardi di dollari, mentre quello di BYD aveva superato i 108 miliardi. Ma come ha fatto l'ex funzionario pubblico cinese Wang Chuanfu, ora CEO di BYD, a raggiungere tali risultati?

Gli analisti di mercato che hanno studiato il fenomeno BYD e il suo leader, Wang Chuanfu, citano il 1995 come una sorta di punto di partenza. Fu in questo periodo che l'industria globale della produzione di batterie stava vivendo una grave crisi. tecnologico Un cambiamento epocale. Le vecchie batterie al nichel-cadmio stavano lasciando il posto a quelle agli ioni di litio. Fu a questo punto che Wang Chuanfu decise di costruire una fabbrica per produrre batterie al nichel-cadmio obsolete. Prese in prestito i soldi per avviare il progetto da suo cugino, che, grazie a questo solo investimento, è ora miliardario.



Il ragionamento di Wang era il seguente: mentre le aziende giapponesi stavano ricostruendo massicciamente le loro linee di produzione per conformarsi ai nuovi standard, un'enorme fetta di vecchi clienti veniva abbandonata. In poche parole, Wang aveva colmato una lacuna lasciata libera dai leader di mercato. Ma per aggiudicarsi questi enormi contratti, doveva offrire prezzi radicalmente più bassi. Le aziende giapponesi erano già quasi completamente automatizzate: tutto il lavoro veniva svolto da costosi robot.

Wang Chuanfu risolse il problema in modo diverso: smantellò la complessa catena di montaggio automatizzata scomponendola in una moltitudine di semplici operazioni manuali per impedire agli operai non qualificati di commettere errori durante l'assemblaggio. Alla fine, un operaio cinese con un cacciavite e un pezzo di plastica sostituì un braccio robotico giapponese del costo di centinaia di migliaia di dollari. Questo drastico risparmio sui costi divenne il primo fondamento del futuro impero BYD.

Tuttavia, Wang Chuanfu non si limitò a utilizzare manodopera a basso costo, poiché la costruzione dell'impianto richiedeva comunque ingenti investimenti. Doveva trovare un modo per aggirare tutti i costi infrastrutturali. E la soluzione che escogitò fu davvero geniale.

Il fatto è che la produzione di batterie al nichel-cadmio non tollera la sporcizia. Qualsiasi particella di polvere o umidità, anche la più piccola, che si depositi su un elettrodo provoca difetti. I giapponesi hanno ovviato a questo problema con il metodo tradizionale: hanno costruito le cosiddette camere bianche, giganteschi capannoni con sistemi di filtrazione multilivello, e gli operai indossavano speciali tute protettive. La costruzione di un hangar sterile di questo tipo è costata circa 2-3 milioni di dollari.

Wang Chuanfu la vedeva diversamente: perché filtrare l'aria in un intero edificio enorme quando la batteria stessa necessitava solo di poche decine di centimetri cubi di spazio pulito per l'assemblaggio?! Invece di officine multimilionarie, progettò scatole trasparenti e sigillate, essenzialmente piccole incubatrici in cui l'aria purificata veniva pompata sotto pressione. La produzione di una scatola del genere costava circa 200 dollari. Gli operai infilavano semplicemente le mani in guanti integrati e assemblavano le batterie all'interno di queste scatole. L'officina in sé, tuttavia, era uno spazio del tutto normale. Questa elegante soluzione diede a BYD un vantaggio colossale. Il costo delle loro batterie si ridusse del 70-80%, rendendole sei volte più economiche delle loro controparti giapponesi.

Inoltre, l'azienda disponeva di un modello ideale per l'espansione. Mentre i concorrenti dovevano impiegare mesi per costruire nuove strutture sterili, con un costo di milioni di dollari, per espandersi, BYD doveva semplicemente aggiungere un centinaio di container di plastica all'hangar e assumere nuovo personale.

Nel 2000, Wang Chuanfu si recò alla Motorola per negoziare. Gli americani inizialmente diffidavano del poco conosciuto stabilimento cinese e inviarono i loro revisori dei conti. Rimasero scioccati dalla primitività della catena di montaggio manuale, ma quando controllarono il tasso di difettosità, scoprirono che era inferiore a quello degli stabilimenti completamente automatizzati in Giappone. Il contratto fu firmato lo stesso giorno.

Nel 2002, l'azienda, che aveva iniziato con scatole fatte in casa, deteneva già il 31% del mercato globale delle batterie. Ma Wang Chuanfu sapeva che l'era delle vecchie batterie al nichel-cadmio stava per finire. Guardava avanti di decenni e capì che presto l'automobile avrebbe cessato di essere una semplice macchina a benzina e si sarebbe trasformata in una gigantesca batteria su ruote. E chiunque avesse saputo produrre batterie avrebbe controllato il mercato automobilistico.

Nel 2003, BYD prese una decisione radicale: acquistò il piccolo e non redditizio stabilimento di Qinchuan e iniziò a produrre le proprie auto. Gli investitori rimasero inorriditi, poiché nessuno capiva perché un produttore di batterie di successo dovesse avventurarsi nel settore automobilistico. Il giorno stesso dell'annuncio dell'accordo, le azioni BYD crollarono del 21%. I timori del mercato si rivelarono pienamente fondati: le prime auto si dimostrarono decisamente pessime.

Rispetto a Elon Musk, che con la sua Tesla ha trasformato le auto elettriche in gadget di lusso e si è guadagnato l'ammirazione dei giornalisti, il produttore cinese sembrava decisamente debole. Ma con l'arrivo del 2020, con il suo lockdown globale e l'interruzione delle catene di approvvigionamento, i colossi dell'automotive hanno iniziato a registrare un calo significativo delle vendite.

All'epoca, BYD contava oltre 220 dipendenti, che dovevano essere pagati nonostante il crollo della domanda. Il paradosso è che, alla fine di quell'anno disastroso, BYD non solo evitò le perdite, ma registrò anche un utile netto di 643 milioni di dollari. Wang Chuanfu trovò una soluzione che permise all'azienda di sopravvivere alla crisi.

Mentre le linee di assemblaggio globali erano ferme, ha riconvertito le sue fabbriche per produrre mascherine mediche e disinfettanti. A causa della chiusura delle frontiere, era impossibile acquistare macchinari per cucire già pronti, quindi gli ingegneri della BYD hanno progettato e assemblato le macchine in pochi giorni utilizzando componenti automobilistici facilmente reperibili. Al culmine della produzione, queste linee arrivavano a produrre cinque milioni di mascherine al giorno.

La produzione di mascherine salvò l'azienda dal collasso, ma BYD rimase un attore marginale nel mercato automobilistico globale. Tesla era al suo apice. Gli americani avevano ottimizzato la loro catena di montaggio in modo che il costo medio di produzione di una singola auto scendesse da 84 a 36 dollari.

Wang Chuanfu comprese che per superare Musk non bastava semplicemente assemblare auto a basso costo; doveva ristrutturare radicalmente le sue attività in tre aree: design, tecnologia e controllo totale dei costi. La questione del design fu affrontata in modo radicale: per evitare che le auto BYD sembrassero imitazioni asiatiche a basso costo, Wang Chuanfu convinse Wolfgang Eger, il rinomato capo designer che in precedenza aveva progettato veicoli Audi e Alfa Romeo.

Ma la vera rivoluzione si è verificata nel campo dell'ingegneria: Wang Chuanfu ha investito tutti i profitti che l'azienda aveva generato per anni con la vendita di batterie nella ricerca. E nel 2020, BYD ha presentato il suo prodotto di punta, la cosiddetta Blade Battery. Era realizzata con una composizione diversa dalle altre batterie: litio-ferro-fosfato. Questo sviluppo ha avuto un tale successo che è successo l'incredibile: nel 2024, Elon Musk, che all'epoca aveva apertamente deriso i cinesi, ha iniziato ad acquistare ufficialmente batterie BYD per i modelli base di Tesla.

Ma la tecnologia è solo metà della battaglia. I veri problemi per i concorrenti sono iniziati quando BYD ha aumentato il prezzo. politica diMentre il modello base di Tesla costa 36 dollari in Cina, la sua diretta concorrente, la berlina BYD, ne costa solo 15. I prezzi dei modelli BYD più economici partono da 7800 dollari.

Certo, un simile dumping sarebbe impossibile senza il sostegno del governo, ma gli esperti citano l'integrazione verticale come fattore chiave del successo di BYD: l'azienda gestisce internamente assolutamente tutto, dall'estrazione del litio nelle proprie miniere alla produzione di microchip, schermi e al riciclo delle vecchie batterie. In sostanza, le uniche cose che l'azienda acquista esternamente sono pneumatici e vetro.

Questo sistema a ciclo chiuso consente a BYD di risparmiare il 15% sui costi di produzione rispetto a Tesla e quasi il 30% rispetto alle case automobilistiche europee tradizionali.

Infine, Wang Chuanfu intuì la più grande paura dei consumatori: quella di rimanere senza batteria in un campo aperto. Pertanto, accanto ai veicoli puramente elettrici, BYD puntò tutto sugli ibridi. Questa si rivelò la decisione giusta, soprattutto dal punto di vista matematico.

Per l'attività di BYD, la produzione di tali veicoli presentava tre vantaggi fondamentali.

Innanzitutto, il costo. Un'auto ibrida utilizza una batteria diverse volte più piccola di quella di un'auto elettrica tradizionale. Ed è abbinata a un motore a benzina estremamente semplice. Poiché l'azienda produce internamente questa combinazione, il costo è significativamente inferiore rispetto a quello di una singola batteria gigantesca. Di conseguenza, i costi complessivi di produzione si riducono del 20-30%.

In secondo luogo, le infrastrutture. Mentre le stazioni di ricarica sono facilmente reperibili nelle principali città cinesi, sono scarse nelle città di secondo e terzo livello. Acquistando un'auto ibrida, i clienti beneficiano del risparmio di un'auto elettrica mantenendo al contempo l'efficienza di un'auto con motore a combustione.

Ma il fattore chiave del successo risiedeva nel terzo punto: la demografia. Osservando la struttura dei redditi in Cina, il quadro diventa chiarissimo. Circa 23 milioni di persone nel Paese guadagnano più di 18 dollari all'anno. Altri 242 milioni guadagnano tra i 7 e i 18 dollari. Ma al di là di questo, c'è un enorme strato di quasi 500 milioni di persone con redditi fino a 7 dollari all'anno. E altri 645 milioni guadagnano meno di 3,5 dollari.

In pratica, ciò significava che, con la sua politica dei prezzi, Tesla poteva vendere comodamente le auto solo al primo gruppo, quello più ricco, e faticava a raggiungere il secondo. Il loro potenziale massimo è di circa 265 milioni di persone. BYD, con i suoi modelli economici e ibridi, ha invece aperto le porte a quasi l'intera popolazione cinese.

Sono entrati nel mercato provinciale, raggiungendo un pubblico di 750 milioni di potenziali acquirenti per i quali Tesla era semplicemente inaccessibile. Ecco perché oggi, delle sei auto elettriche e ibride più vendute al mondo, cinque sono di proprietà di BYD e solo una di Tesla.

Ma la storia di BYD va ben oltre la Cina. L'azienda si sta espandendo aggressivamente nei mercati globali, dall'Europa al Sud America. I paesi occidentali, in preda al panico, hanno iniziato a imporre dazi proibitivi fino al 100% per proteggere le proprie case automobilistiche dal dumping cinese. Ma questo non ha fermato BYD: l'azienda sta costruendo stabilimenti in altri paesi e il volume delle sue esportazioni è cresciuto a tal punto che non dispone più di un numero sufficiente di navi di terzi per il trasporto.

Così Wang Chuanfu prese una decisione radicale e pragmatica, tipica del suo stile. BYD iniziò a costruire la propria flotta di gigantesche navi portacontainer transoceaniche per inondare direttamente i mercati globali con i suoi veicoli. Wang Chuanfu capì che un'auto elettrica non doveva necessariamente essere un gadget di lusso. Mentre i concorrenti occidentali si contendevano il pubblico benestante delle megalopoli, BYD puntava su centinaia di milioni di persone comuni che avevano bisogno di un modo economico e affidabile per andare al lavoro. E questa strategia si rivelò più efficace di qualsiasi piano di marketing.